Gouvernance et RSE : le portail web au cœur des pratiques durables

La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) n’est plus un supplément d’âme ou une démarche périphérique. Elle devient, année après année, un axe structurant au point qu’on puisse parler aujourd’hui de gouvernance RSE. Pour les organisations qui souhaitent en faire un levier concret, durable et vérifiable, le portail web peut devenir une brique stratégique de cette gouvernance. À la croisée des enjeux de pilotage, de communication et de performance numérique responsable, le portail est à la fois outil de mise en œuvre de la RSE, vitrine de ses engagements, et démonstrateur concret de bonnes pratiques.

Gouvernance RSE : définition et notions clés

Définition de la gouvernance RSE

La gouvernance RSE recouvre l’ensemble des dispositifs par lesquels une organisation structure, dirige et rend compte de ses engagements sociétaux et environnementaux. Cela implique des processus de décision clairs, une allocation de ressources dédiée, une définition d’objectifs mesurables, des indicateurs de suivi et des mécanismes d’évaluation réguliers.

Plus formellement, la RSE s’appuie sur un cadre légal. La Commission européenne la définit comme « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et à leurs relations avec les parties prenantes ». Autrement dit, la démarche RSE implique d’aller au-delà des obligations légales pour contribuer au développement durable, même si ces dernières jouent un rôle croissant. 

Ces dernières années, de nombreux pays, dont la France, ont en effet renforcé le cadre réglementaire autour de la RSE (lois NRE, Grenelle II, loi Sapin 2, loi Devoir de vigilance, directive CSRD…), notamment en matière de transparence et de reporting extra-financier.

Dans ce contexte, le portail web, s’il est bien pensé, peut devenir un outil de gouvernance RSE à part entière : il permet de centraliser l’information, de diffuser les engagements et d’animer la stratégie auprès de toutes les parties prenantes. Il peut par exemple jouer un rôle crucial dans la cartographie des attentes ou le suivi des objectifs. En d’autres termes, il donne corps à la RSE.

Notions clés de la gouvernance RSE

Sphère d’influence 

La norme internationale ISO 26000 – qui sert de socle à la RSE – introduit la notion de « sphère d’influence » pour délimiter le champ de la responsabilité sociétale. ISO 26000 la définit comme « un domaine de relations politiques, contractuelles ou économiques par lesquelles une entreprise peut influencer les décisions ou les activités d’autres entreprises ou personnes ». Cela signifie qu’au-delà de ses propres opérations, l’entreprise est encouragée à prendre en compte l’impact de ses décisions sur ses filiales, fournisseurs, sous-traitants, clients, communautés locales, etc. Par exemple, une entreprise multinationale peut avoir un effet d’entraînement sur ses partenaires et contribuer à élever les standards éthiques dans sa chaîne d’approvisionnement.

En France, cette vision élargie se traduit aussi par des obligations légales comme la loi sur le devoir de vigilance (2017), qui impose aux grandes entreprises de prévenir les atteintes aux droits humains et à l’environnement chez leurs sous-traitants et fournisseurs – concrétisant ainsi l’extension de la responsabilité à l’échelle de la sphère d’influence. Ce concept, purement volontaire dans ISO 26000, a donc trouvé une traduction juridique partielle dans le contexte français, renforçant la portée stratégique de la RSE.

Norme ISO 26000

Même si elle n’est pas certifiable, ISO 26000 sert de guide structurant pour déployer une stratégie RSE. Elle préconise 7 questions centrales (ou thématiques d’action) couvrant l’ensemble des enjeux du développement durable :

1. la gouvernance de l’organisation,
2. les droits de l’homme,
3. les conditions de travail,
4. l’environnement,
5. la loyauté des pratiques (éthique, anticorruption…),
6. les questions relatives aux consommateurs,
7. le développement local.

Cette norme recommande également l’adoption de principes de base tels que la redevabilité, la transparence, le comportement éthique, la prise en compte des intérêts des parties prenantes, le respect du droit et des normes internationales, ainsi que le respect des droits de l’Homme.

Concrètement, mettre en œuvre ISO 26000 revient à intégrer ces principes et enjeux dans la stratégie de l’entreprise. Cela peut se traduire par la réalisation de diagnostics et d’auto-évaluations RSE (par exemple via l’outil d’évaluation AFAQ 26000 en France), l’élaboration d’un plan d’actions pour chaque question centrale pertinente, et le suivi de la progression. De nombreuses entreprises françaises s’en inspirent pour bâtir leur feuille de route RSE, en s’appuyant également sur d’autres référentiels internationaux complémentaires (tels que les Objectifs de Développement Durable de l’ONU, les principes du Pacte Mondial, le GRI pour le reporting, etc.). Il est à noter que si ISO 26000 est universelle, son application doit tenir compte du contexte local : par exemple, certains enjeux comme la lutte contre la corruption sont abordés par ISO 26000 de manière volontaire, mais font l’objet en France de lois spécifiques (Sapin 2) qui en renforcent la portée obligatoire.

Matrice de matérialité

Un autre outil stratégique essentiel est la matrice de matérialité (ou analyse de matérialité). Il s’agit d’un processus consistant à identifier et hiérarchiser les enjeux RSE les plus significatifs pour l’entreprise, en croisant deux dimensions :

• d’une part l’importance de ces enjeux du point de vue des parties prenantes,
• et d’autre part l’impact (ou l’importance) de ces enjeux sur la performance de l’entreprise elle-même.

Comme le définit CELESTE (fournisseur français de services numériques) suite à sa propre démarche, « une matrice de matérialité RSE est un outil d’évaluation et de priorisation des enjeux RSE pour une organisation. Elle permet de visualiser et d’analyser les attentes des parties prenantes […] et de les confronter aux impacts économiques, environnementaux et sociaux de l’entreprise ». L’analyse de matérialité est ainsi au cœur de la réflexion stratégique RSE, car elle aide à concentrer les efforts sur les sujets qui comptent vraiment.

En pratique, la construction d’une matrice de matérialité passe par plusieurs étapes :

1. recensement de tous les enjeux potentiels (internes et externes) affectant l’entreprise,
2. consultation des parties prenantes (via des enquêtes, interviews, ateliers) pour évaluer leurs attentes sur ces enjeux,
3. évaluation interne de l’impact de chaque enjeu sur la création de valeur de l’entreprise,
4. positionnement des différents enjeux sur une grille de matérialité.

À l’issue du processus, on obtient une cartographie des enjeux classés par priorité. Cette démarche est de plus en plus répandue dans les grandes entreprises, notamment sous l’impulsion d’exigences réglementaires nouvelles. Par exemple, la directive européenne CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), entrée en vigueur début 2024, exige des entreprises un exercice de double matérialité : elles doivent considérer à la fois l’impact de l’entreprise sur la société/environnement et l’impact des enjeux ESG sur l’entreprise elle-même.

La matrice de matérialité est ainsi un outil stratégique clé pour hiérarchiser les enjeux RSE qui comptent réellement et orienter les décisions. Par exemple, le groupe ENGIE a renouvelé sa matrice en 2020, ce qui a permis d’identifier ses 20 enjeux prioritaires en lien avec sa vision. Ces enjeux sont évalués selon leur importance pour les parties prenantes (axe vertical) et leur contribution à la création de valeur pour l’entreprise (axe horizontal). Le résultat se présente sous la forme d’un graphique où figurent les thèmes classés par ordre de matérialité (faible, majeur, décisif) et leur positionnement relatif (voir figure ci-dessous).

Une matrice de matérialité bien menée sert de boussole stratégique : elle permet de définir des axes RSE clairs, d’aligner la stratégie développement durable sur les attentes du marché et de concentrer les ressources sur les domaines où l’entreprise a le plus d’impact. Elle favorise aussi le dialogue, car les résultats sont souvent partagés avec les parties prenantes et peuvent être intégrés dans le rapport RSE annuel. Notons que ce concept de matérialité, né dans un contexte international (rapports GRI, exigences des investisseurs anglo-saxons avec SASB, etc.), est aujourd’hui pleinement intégré dans le cadre français via la réglementation européenne – ce qui illustre la convergence entre référentiels stratégiques volontaires et exigences obligatoires.

Place de la RSE dans la gouvernance des organisations

Longtemps cantonnée à un rôle périphérique ou purement communicationnel, la RSE est désormais traitée comme un enjeu de gouvernance majeur. Elle est souvent rattachée aux plus hauts niveaux de décision : création d’un comité RSE au sein du Conseil d’administration, nomination d’un administrateur référent en charge du développement durable, ou encore intégration de la RSE dans le comité des risques ou d’audit.

En France, un mouvement notable est l’adoption du statut d’entreprise à mission (instauré par la loi PACTE de 2019), qui inscrit une raison d’être sociale/environnementale dans les statuts de la société et oblige le Conseil à veiller à son respect via un comité de mission. Plus largement, les administrateurs prennent progressivement conscience que les critères extra-financiers font partie intégrante de la performance globale. 

Selon le baromètre 2021 de l’IFA (Institut Français des Administrateurs) et de l’ORSE, « la RSE est désormais indissociable de la stratégie des conseils […] et participe à la performance globale des entreprises ». Autrement dit, les conseils d’administration volontaristes intègrent de plus en plus les enjeux ESG dans leurs décisions stratégiques, encouragés en cela par la pression des investisseurs, des régulateurs et de l’opinion publique. Ce changement se reflète également dans la composition des organes de gouvernance : on voit émerger des profils d’administrateurs avec une expertise RSE, et une implication accrue des représentants des salariés sur ces sujets.

La mise en œuvre opérationnelle de la RSE mobilise donc désormais plusieurs acteurs au sein de l’entreprise. Un Directeur RSE (ou Chief Sustainability Officer) pilote généralement la stratégie et coordonne les initiatives transverses, en reportant au comité exécutif. Son rôle est d’animer la démarche, d’assurer le suivi des objectifs (KPIs RSE) et de garantir la cohérence des actions entre départements (RH, achats, production, marketing…). Cependant, la responsabilité ne lui incombe pas seul : la culture RSE doit irriguer l’ensemble de l’organisation. Ainsi, les managers de chaque métier sont souvent responsabilisés sur des objectifs RSE spécifiques liés à leurs périmètres (par exemple : le Directeur des achats sur l’intégration de critères éthiques dans le choix des fournisseurs, le Responsable production sur la réduction des déchets industriels, etc.). 

Pour favoriser cet engagement collectif, certaines entreprises déploient des formations internes à la RSE, des dispositifs d’intrapreneuriat social ou des programmes d’engagement collaborateurs (journées solidaires, challenges environnementaux en interne, etc.). Autant d’actions favorisées par un dispositif web centralisé comme le portail employé (portail collaborateurs), voire le portail RSE.

Outils de pilotage, indicateurs et tableaux de bord

Sur le plan technique, la gouvernance RSE s’appuie sur des outils de pilotage permettant de mesurer et suivre la performance sociétale de l’entreprise. Un élément central est le recours à des indicateurs pertinents, couvrant par exemple les émissions de CO₂, la consommation d’énergie, le taux de diversité, le bien-être au travail, etc.

Les indicateurs d'une bonne gouvernance RSE peuvent être de plusieurs ordres. On différentie généralement KPI RSE des KPI ESG (critères environnementaux, sociaux et de gouvernance). Tandis que les KPI RSE visent à définir des objectifs et à dresser des principes et bonnes pratiques pour l'entreprise, les KPI ESG évaluent ses impacts sur l'environnement, la société et les parties prenantes de l'entreprise (volet gouvernance). Schématiquement on associe les KPIs RSE à des enjeux qualitatifs, alors que les KPIs ESG seraient plutôt quantitatifs.

Quoi qu'il en soit, ces indicateurs clés fournissent une base chiffrée pour évaluer les progrès et orienter les actions. Comme l’explique Louis‐Marie Vautier (fondateur de Footbridge), « ces indicateurs clés vont permettre aux marques de mieux comprendre les facteurs de risque et mesurer les progrès réalisés ». Ils alimentent en outre le reporting et la communication RSE : par exemple, les données collectées et agrégées dans les tableaux de bord pourront servir directement aux futurs rapports de développement durable exigés par la nouvelle réglementation européenne (directive CSRD).

Des plateformes numériques comme les portails web jouent un rôle croissant pour diffuser ces données de manière dynamique dans des tableaux de bord RSE. De nombreuses solutions logicielles dédiées existent désormais pour faciliter le suivi des indicateurs et la génération de rapports. Par exemple, la plateforme SaaS Generous Connect, qui permet de suivre les projets RSE, d’en mesurer l’impact concret et d’engager les collaborateurs ainsi que les parties prenantes dans la démarche, et offre « une vue d’ensemble claire des actions RSE » menées par l’entreprise. De même, des outils de reporting extra-financier intégrés (tels que ceux proposés par Enablon, Izypeo, ou Metrio) centralisent la collecte des données ESG et automatisent la mise à jour des tableaux de bord. Ces outils répondent à des besoins fonctionnels de la gouvernance RSE, mais restent limités. Un portail web Jahia présente une bonne alternative pour les structures qui souhaitent créer un espace entièrement personnalisé, regroupant l’ensemble des données de leur choix.

L’objectif de ces solutions est toujours le même : améliorer la fiabilité des données et l’accès en temps réel aux indicateurs, afin de piloter la stratégie RSE avec la même rigueur que les performances financières.

Une telle approche outillée permet donc non seulement de satisfaire aux exigences de transparence (rapports RSE, informations réglementaires), mais aussi d’ancrer la culture de la performance durable au sein des organisations. Cela contribue à aligner les pratiques commerciales avec les principes de responsabilité environnementale, sociale et de gouvernance, tout en renforçant la confiance des parties prenantes.

Enjeux du portail web dans la gouvernance RSE

Impliquer les parties prenantes via le portail web

Un des défis majeurs de la gouvernance RSE est la diversité et la complexité des parties prenantes : collaborateurs, clients, partenaires, actionnaires, collectivités, associations, etc. Or le portail web permet de se connecter avec ces publics hétérogènes, en leur offrant un espace d’expression, d’accès à l’information et de consultation personnalisé. Sur un même portail web, grâce à des mécanismes de permissions, chaque partie prenante peut contribuer à la stratégie RSE à son échelle, et accéder aux informations et reportings qui la concerne.

En tant que plateforme de dialogue, il peut ainsi intégrer des fonctionnalités telles que :

• des questionnaires de matérialité,
• des interfaces de contribution aux politiques RSE,
• des indicateurs de performance accessibles en temps réel,
• ou encore des tableaux de bord personnalisés selon le profil.

Ce dispositif encourage une approche inclusive de la RSE et facilite l’évaluation des attentes dans une logique de co-construction.

Le portail web comme levier de transparence

En affichant les engagements, les actions en cours, les résultats obtenus et les objectifs à venir, le portail web devient un outil de transparence et de communication. Il contribue à instaurer un climat de confiance auprès des parties prenantes internes et externes.

Cela s’inscrit pleinement dans l’esprit de la norme ISO 26000, qui invite à rendre compte régulièrement et publiquement des performances RSE, ainsi que dans une démarche de lutte contre la corruption (Sapin 2).

Exemples d’usages de portails web intégrés dans un dispositif de prévention de la corruption :

• Diffusion du code de conduite anti-corruption,
• Mise en œuvre d’un dispositif d’alerte interne sécurisé,
• Intégration de modules de formation et sensibilisation,
• Suivi des engagements via un tableau de bord RSE & conformité.

Eco-conception et portail web : la RSE par l’exemple

Au-delà de la RSE comme sujet de fond, le portail web peut lui-même être éco-conçu et accessible, devenant ainsi un exemple tangible des engagements de l’organisation. C’est un point essentiel : la cohérence entre les discours et les actes passe par la conception des outils eux-mêmes.

Le cabinet ASI incarne cette approche. Dans le cadre de ses projets de portails web (Natixis Wealth Management, Manitou, collectivités locales…), la démarche Impact portée par ASI intègre nativement des objectifs d’éco-conception et d’accessibilité. À travers des indicateurs comme l’écoindex (GreenIT), l’accessibilité (RGAA), la performance web (Lighthouse) ou encore des critères spécifiques définis avec chaque client, les projets sont suivis dans la durée grâce à un tableau de bord dédié.

On ne vend pas une offre Green IT, nos projets sont éco-conçus de fait.

Dans cette démarche, ASI évalue chaque composant, chaque parcours, chaque écran sous l’angle de la sobriété numérique. Cela touche :

• l’architecture technique (serveurs mutualisés, dimensionnement adapté, fermeture nocturne des VM),
• les services cloud choisis (en fonction de leur consommation réelle),
• les composants UI (poids des images, appels API limités, design accessible).

Dans l’éco-conception, il va y avoir le choix des technologies, mais on va aussi se poser des questions sur ce qui doit être rendu server-side ou client-side, essayer d'imiter les appels d'API au maximum, travailler évidemment derrière l'UX-UI des parcours, le poids des images, la manière dont on va concevoir les interfaces… Ça se fait à différents niveaux, et ce sont des réflexions qu’on intègre dans toutes les décisions qu'on prend tout au long du projet.

Ces critères sont définis dès le cadrage et suivis en mode agile. Cela montre que RSE et excellence technique ne sont pas incompatibles, bien au contraire.

Cette approche illustre la notion de sphère d’influence RSE évoquée précédemment: en intégrant ces bonnes pratiques dans ses prestations, ASI pousse ses clients à adopter eux aussi une logique de progrès. De la même manière, chaque organisation qui s’appuie sur un portail web pour sa gouvernance RSE et en fait un véritable outil de promotion de sa démarche RSE sensibilise à son tour chacune de ses parties prenantes.